Nachwuchsführungskräfte

„Führen kann man nicht lernen, man wird als Leader geboren“, sagen die einen, „niemand ist von Geburt an eine Führungskraft, das muss man lernen“ sagen die anderen. Was ist richtig? Über die aktuellen Anforderungen an junge Führungskräfte und über deren Aus- und Weiterbildungs-Möglichkeiten recherchierte Christoph Wirl vom Magazin Training. Lesen Sie mehr zum Erlernen der Führung, dem authentischen Führungsstil und der Führungsanforderung an Unternehmen.

Konträr und oft diskutiert sind die Meinungen über den Nutzen der Führungskräfte-Trainings. In ein paar wenigen Seminaren wird aus einem Mitarbeiter eine Führungskraft, wird im Hochglanzprospekt und auf der Homepage versprochen. Dass das allerdings oftmals nicht ganz so einfach ist, zeigt die Praxis. Gerade bei jungen Akademikern, frisch von der Uni, sind Führungskräfteseminare mitunter kontraproduktiv. Denn der 25-Jährige fühlt sich dann, nach dem Seminar, tatsächlich als Führungskraft, mit „Macht“ über sein Team, die es zu nutzen gilt. Häufig stößt er damit jedoch an seine Grenzen und bemerkt, dass es doch nicht so leicht ist, zu führen. Mitarbeiter sind nämlich „auch Menschen“ mit eigenen, individuellen Welten. Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electrics, meinte einmal: „Nutze jede Gelegenheit, um das Selbstvertrauen von Mitarbeitern aufzubauen.“

Natürlich ist es für einen jungen Menschen schwer genug, Selbstvertrauen zu entwickeln, um andere zu führen. Das dauert einfach, manche gleichen dies mit Überheblichkeit und Arroganz aus und versuchen damit, den Mangel an gesundem Selbstvertrauen zu kompensieren.

Mag. Gunther Fürstberger (Geschäftsführer mdi Management Development Institut): „Ein gesundes Selbstvertrauen hat nichts mit Arroganz zu tun. Es ist aber die Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte Ideen einbringen, Vorhandenes in Frage stellen und damit Neues schaffen. Was sicher dabei hilft, ist eine offene Feedback-Kultur. Wer in erster Linie seine eigenen Interessen verfolgt, muss darauf angesprochen werden. Ein Einzelkämpfer, der gute Resultate bringt, aber das Team ruiniert, sollte im Ernstfall sogar entfernt werden.“

Führung geht nicht mal so schnell nebenbei, sie beginnt bei der richtigen Zusammensetzung des Teams, also beim Recruiting, geht über das Motivieren der Mitarbeiter und das Lösen von Alltagsproblemen bis hin zur professionellen Kündigungen und Outplacement-Maßnahmen. All das muss gelernt und auch geübt werden. Genauso wichtig sind Wissen über Betriebswirtschaft, Prozess- und Projektmanagement, Sprachen, Verkauf etc. Natürlich muss man in all diesen Gebieten kein Meister sein, aber man muss darüber Bescheid wissen, und man muss genügend Zeit und Möglichkeiten haben, Praxiserfahrungen zu sammeln. Eine Führungskraft im Verkauf, die nie selbst verkauft hat, wird niemals das Team mit all den Herausforderungen in der Kundenbeziehung verstehen können. Sie kann kaum empathisch handeln.

Theoretisches Wissen kann natürlich leicht in Basis-Führungsseminaren vermittelt werden, doch wie funktioniert die Umsetzung in den Führungsalltag? Eine echte Führungskraft sollte stets Vorbildfunktion haben, ist das lernbar? Welche Eigenschaften sollten mit einer Führungskraft untrennbar verbunden sein?

Gunther Fürstberger nennt die wichtigsten Eigenschaften von „wahren“ Führungskräften: „Wenn wir wirklich von ‚Führungskraft‘ und nicht von ‚Manager/Administrator‘ sprechen, dann sind die wichtigsten Eigenschaften Ambition, die Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, Kreativität, Empathie und etwas unternehmerisch-wirtschaftliches Verständnis.“

Führung lernen
Wenn wir betrachten, was Managementtrainer über die Ausbildung von Führungskräften sagen, dann eröffnet sich ein unendliches Feld an Möglichkeiten. Dr. Doris Weyer (Inhaberin und Geschäftsführerin von hrdiamonds – strategische Personalentwicklung) weiß, wie Führung gelernt werden kann, und zählt die wichtigen Schritte am Weg zur Spitze auf: „Führung lernt man zunächst im Kopf – erst dann geht es ums Tun. Im ersten Schritt geht es vor allem um Bewusstsein und um das Auseinandersetzen mit der Rolle Führungskraft. Dabei muss für die Nachwuchsführungskraft klar sein: Führung ist ein Job und das geht nicht nebenbei. Die Führungsrolle enthält beides, nämlich Rechte und Pflichten. Eine Führungskraft darf Führung nicht des vielen Geldes wegen anstreben oder weil man die Karriereleiter hochklettern möchte oder weil sich das die Eltern immer schon gewünscht haben.“

Statt die eigenen Führungsqualitäten zu hinterfragen und zu verbessern, meinen gerade junge Führungskräfte, das Problem läge bei den Mitarbeitern und nicht bei ihnen selbst. Erfahrung und Reflexionsfähigkeit sind sehr wichtig für Führungskräfte. Die meisten Seminare beruhen daher auch stark auf dem Prinzip von Selbsterkenntnis, was natürlich Reife verlangt, wenn man damit beginnt, sich selbst ehrlich bzw. kritisch zu hinterfragen. Hier kann es oft zu psychischen Höhen und Tiefen kommen, was wiederum den Reifungs- und Entwicklungsprozess der Führungskraft vorantreibt.

In einer aktuellen Studie des Hernstein Instituts für Management und Leadership erfährt man, dass sich gute und erfolgreiche Führungskräfte vor allem durch ihre kommunikativen Fähigkeiten auszeichnen und dadurch als Vorbild gesehen werden. Der klassische „Macher“ sei demnach nicht mehr zeitgemäß. 62 % der befragten Manager aus Österreich sehen ihre wichtigste Rolle als „Kommunikator“, 43 % als Vorbildfunktion und nur 28 % halten ihre Fähigkeiten als Macher für einen entscheidenden Erfolgsfaktor. In Deutschland übrigens sehen sich 34 % in der „Macherrolle“ und nur 53 % in der „Kommunikatorrolle“.

Anforderungen ans Unternehmen
Eine gut ausgebildete und ambitionierte Nachwuchsführungskraft ist heutzutage nicht mehr so einfach an ein Unternehmen zu binden. Junge und gute Leute sind wählerisch geworden, sie wissen ganz genau um ihren Wert. Es geht ihnen nicht mehr nur ums schnelle Geld oder um den Status. Junge Menschen schauen sich die Unternehmen, für die sie arbeiten, sehr genau an. Will ich bei einem Unternehmen gut verdienen, das aber erwiesenermaßen die Umwelt zerstört und das Wort „Nachhaltigkeit“ nicht einmal schreiben kann?

Bei Führung ist es daher immer entscheidend, die Wertesysteme der Geführten zu verstehen und so gut wie möglich zu berücksichtigen. Wo das vernachlässigt wird, besteht die Gefahr von Frustration, Leistungsverlust und Burn-out. Je stärker Diversity in einer Organisation gelebt wird, desto sensibler werden Menschen damit umgehen.

DI Dr. Clemens Widhalm (Geschäftsführer Dale Carnegie Austria) rät zur Vorsicht: „Ich warne auch hier vor Generalisierungen, welche Wertesysteme ältere bzw. jüngere Führungskräfte haben. Denn auch innerhalb einer Generation, eines Geschlechts, einer Religions- und einer ethnischen Zugehörigkeit gibt es die unterschiedlichsten individuellen Werteausprägungen. Und das ist in Wirklichkeit ja ein Riesenglück und macht das Zusammenleben und -arbeiten erst so richtig reizvoll.“

Authentisches Führen
Jede Führungskraft, ob jung oder alt, hat ihren eigenen, individuellen Führungsstil, der sich im Laufe der Jahre, mit den gemachten Erfahrungen, sicher auch ändern wird. Der eine ist eher beziehungsorientiert, der Nächste ergebnisorientiert, der Dritte delegiert fast alles, und wieder ein anderer ist ein Kontrollfreak. In Führungsseminaren soll und kann es natürlich niemals darum gehen, einen Stil auszuklammern, sondern darum, Fähigkeiten auszubauen und Schwachstellen zu erkennen. Aus einem Kontrollfreak wird niemals eine Laissez-faire-Führungskraft, sowie aus einem Ackergaul kein Rennpferd wird. Das Ziel einer Ausbildung sollte sein, seinen eigenen, authentischen Stil zu finden und ihn zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.

Denn was die Wirtschaft und die Unternehmen brauchen, sind authentische Führungskräfte, die nach ihren Fähigkeiten eingesetzt werden. Natürlich gibt es firmeninterne Regeln, an die sich auch eine junge Führungskraft zu halten hat. Beispielsweise ist es bei manchen Firmen üblich, dass eine Führungskraft ihr Team niemals duzt, dass Distanz gewahrt bleibt. Daran muss sich die Führungskraft halten, auch wenn sie viel lieber das freundschaftliche Du zum Team bevorzugen würde.

Sobald eine Führungskraft sich ihrer selbst bewusst ist, also über das eigene Handeln nachdenkt, hat sie im Regelfall auch mehr Selbstvertrauen. Karl Kraus sagte einst: „Der Schwache zweifelt vor der Entscheidung, der Starke danach.“

Fazit:
Ohne Fleiß kein Preis, das weiß schon der Volksmund. Das gleiche gilt auch bei Führungskräften. Auch wenn erfolgreiche Leader stets souverän und entspannt wirken, ist der Weg dorthin kein leichter. Nur wer sich selbst gut kennt, kann andere gut führen.

Bei diesem Blogbeitrag handelt es sich um den Artikel „Denn sie wissen ganz genau, was sie tun“ aus dem Magazin Training. Den kompletten Artikel finden Sie in der Ausgabe 5 von Juli/August 2012.