Mitarbeiterziele – Chance oder Demotivation?

„Was soll ich leisten und was erwartet man von mir?“ Mitarbeiter wollen genau Bescheid wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Mit Hilfe von Mitarbeiterzielen kann das klargestellt werden. Ein gut organisiertes System, das auch noch mit der Mitarbeiterbeurteilung verknüpft ist, kann einiges zur Motivation beitragen. Aber Achtung: Ziele müssen genau definiert werden und dürfen keine Fragen offen lassen.

Die Grenze zwischen Motivation und Demotivation ist bei der Vereinbarung von Mitarbeiterzielen sehr dünn. Sie können entweder anspornen und einen zu Höchstleistungen auflaufen lassen oder dafür sorgen, dass sie einem am ruhigen und bedachten Arbeiten hindern. Wieso sollte man dieses Risiko also eingehen und sie festlegen?

Anreiz-Beitrags-Theorie
Nur wenn der Anreiz höher als der geleistete Beitrag ist, wird der Mitarbeiter zufriedenstellend arbeiten. Ist dies nicht der Fall, wird der Mitarbeiter zwar vielleicht im Unternehmen verweilen, aber keine großartige Motivation zur Zielerreichung an den Tag legen. Bei einem unausgewogenen Verhältnis besagt die Beitragstheorie, dass auf kurz oder lang ein Jobwechsel bevorsteht.

Zuerst sollte man sich im Klaren darüber sein, dass es eine Vielzahl von Zielen gibt und diese nicht in einen Topf geworfen werden können.

Was erwartet man vom Mitarbeiter? Es werden Sach- und Entwicklungsziele unterschieden. Bei ersterem will man konkrete Ergebnisse sehen, während es beim zweiten um qualitative Ziele wie die persönliche Weiterentwicklung oder auch Weiterbildung geht.

Für wen gelten die Ziele? Unternehmensziele richten sich an alle Beteiligten und sollen von der kompletten Belegschaft im Hinterkopf behalten werden. Was ist die Unternehmensphilosophie und was soll im Großen erreicht werden? Es könnte sich beispielsweise um die Eröffnung von zwei neuen Filialen innerhalb von fünf Jahren handeln. Hingegen sind die Teamziele auf kleinere Gruppen konzipiert und sollen in intensiver Gruppenarbeit erreicht werden. Die Kommunikation soll besser und schneller funktionieren oder das Konzept eines neuen Projektes soll bis Sommer desselben Jahres stehen. Zu guter Letzt gibt es dann noch die Mitarbeiterziele, welche in der Praxis am öftesten thematisiert werden. Jeder einzelne soll Punkte und bestimmte Messzahlen erreichen, am Ende werden sie durch eine besprochene Entlohnung bzw. ein Incentive kompensiert.

Was will man mit den Zielen erreichen? Will man damit eine bestimmte Leistung einfordern, also etwa dass ein Mitarbeiter im Verkauf einen Mindestumsatz von xy Euro macht (Leistungsfunktion) oder eine Richtung vorgeben, in die sich jeder Mitarbeiter orientieren soll z.B. stärkerer Kundenfokus und Verbesserung des Customer Service. (Orientierungsfunktion).

Wie sollten Ziele formuliert werden? Mündlich Besprochenes kann niemals als Zielvereinbarung gelten. Alles muss schriftlich festgehalten werden. Zwar gibt es Zielvereinbarungsgespräche, in denen man mit dem betreffenden Mitarbeiter über die geplanten Vorsätze spricht, trotzdem sollten diese am Ende für beide klar definiert und präzise festgehalten werden. In einem solchen Gespräch kann nämlich nochmals ermittelt werden, ob die Ziele realistisch sind und wie sie der Mitarbeiter einschätzt. Am Ende wartet dann auch ein Zielvereinbarungsgespräch. Hier sollte man gut vorbereitet erklären, was erreicht und was leider nicht umgesetzt wurde und die genauen Fakten vorlegen.

Wie können Ziele kontrolliert werden? Oft passiert es in der Praxis, dass Ziele zu ungenau festgelegt und abstrakt formuliert werden. „Bis Jahresende muss eine Verbesserung der Klickraten erreicht werden“. (Wie viel – 10 Prozent, verdoppeln, verdreifachen?) oder „Das Image unseres Unternehmens muss durch PR-Aktivitäten verbessert werden“ (Wie kann das gemessen werden?). Am besten man überlegt sich gleich zu Beginn mehrere Messvarianten und wählt dann die effizienteste aus.

Unnötiger Druck durch Zielvereinbarungen?
Alle oben beschriebenen Kriterien müssen eingehalten werden, so dass Ziele keinen nachteiligen Einfluss haben. Sind sie nämlich falsch aufgestellt, können sie unnötigen Druck für den einzelnen Mitarbeiter bedeuten bzw. einen Konkurrenzkampf zwischen Kollegen auslösen. Natürlich arbeiten in einem Unternehmen unterschiedliche Individuen und Arbeitnehmer. Sind aber zwei Mitarbeiter im gleichen Bereich beschäftigt und ist ihre Erfahrung in etwa ident, dann sollten auch die Mitarbeiterziele ähnlich definiert werden.

Das Ziel-Paradoxum
Welche Ziele man auswählt, ist schwer zu sagen. Sie sollten auf jeden Fall zum Unternehmen passen und dessen Philosophie folgen. Der Olymp der Mitarbieterziele ist im Übergang zwischen qualitativ und quantitativen Ziele zu finden. Aber natürlich hat man bei den qualitativen, auch oft „weiche“ Ziele genannt, größere Schwierigkeiten mit der Messbarkeit. Wie können diese garantiert und so auch die Nachvollziehbarkeit gesichert werden? Denn schließlich motiviert ein „Wir müssen die Stammkundentreue verbessern“ viel mehr als ein „Wir brauchen 10.000 Euro mehr Umsatz.“