Change Management: Eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen

Um Veränderungen in Unternehmen, etwa Restrukturierungen, zu meistern, braucht man ein systemisches Vorgehen, in dem die Kultur und die Emotionen der Mitarbeiter ihren Platz finden. Change Prozesse sind zumeist als Projekte konzipiert, die über Meilensteine und eine Reflexion der gesetzten Maßnahmen verfügen. Aber auch auf Stimmungen, Machtverteilungen und Emotionen im Unternehmen und seiner Umwelt muss geachtet werden. Dr. Eva Kral, Change Beraterin, die sich insbesondere mit der Methode des Storytelling befasst, erklärt, warum es wichtig ist, den Menschen wieder ein wenig zuzuhören.

1. In welchen Situationen ist Change Management notwendig? Können Sie ein Beispiel nennen, das in der Praxis häufig vorkommt?

Change Management ist die zielgerichtete Veränderung von Organisationen oder Organisationseinheiten. Im Gegensatz zur Organisationsentwicklung wird daher immer klar von einer Ausgangssituation und einem angestrebten Ziel gesprochen. Häufige Anwendungsfälle in meiner Praxis sind Restrukturierungen: Firmen oder Abteilungen werden fusioniert, Abteilungen ausgegliedert und in jüngster Zeit auch wieder Aufgabenbereiche in Unternehmen aufgebaut, die früher ausgelagert waren, etwa die IT, die Personalentwicklung oder das Rechnungswesen.

2. Welche Folgen können Veränderungen für die Mitarbeiter haben? Wie nehmen sie den Prozess wahr?

Die Rahmenbedingungen der Unternehmen verändern sich ständig und die Folgen sind belastend für Mitarbeiter: Während noch vor 15 Jahren ein Veränderungsprojekt abgeschlossen werden konnte und damit Ruhe einkehrte, jagt heute ein Change den nächsten. Ständige Verschiebungen von Aufgabenbereichen, neuer Qualifizierungsbedarf, oftmals knappe Personalressourcen führen zur Annahme: „Die da oben können sich nicht entscheiden – meine Aufgaben sind überhaupt nicht mehr klar!“ Oder: „Das Projekt überlebe ich auch noch“.

3. Was müssen die Mitarbeiter selbst leisten, damit die Veränderung im positiven Sinn erfolgt? Inwieweit müssen diese Gewohnheiten und Verhaltensweisen verändern?

Einer der Haupteinflussfaktoren von Gelingen und Scheitern von Veränderungsprojekten ist die eigene Einstellung: Was ist diese Arbeit, dieses Unternehmen für mich? Veränderungen werden nur gelingen – und damit Unternehmen und der eigene Arbeitsplatz langfristig gesichert sein -, wenn jeder seinen Beitrag dazu leistet. Das bedeutet nicht, Anordnungen stillschweigend zu befolgen, sondern auch selbständig über Verbesserungen nachzudenken. Zugegeben, manchmal ist es ziemlich frustrierend, wenn man gute Ideen hat, aber keiner ist dafür zuständig. Umgekehrt werden in sehr vielen Unternehmen Mitarbeiter eingeladen, ihre Ideen einzubringen, weil es um die Erhaltung vom Unternehmen geht. Langfristig überleben jene Mitarbeiter wirkliche Krisenzeiten, die sich bereits in guten Zeiten als engagiert und motiviert zeigen, über den Tellerrand und eigener Nutzenoptimierung hinauszuschauen.

4. Wer ist für das Change Management in Unternehmen zuständig?

Ein zielgerichteter Veränderungsprozess braucht eine klare Projektorganisation. Der Auftraggeber, Letztentscheider und Hauptverantwortliche für Konzeption und Umsetzung ist die Top-Management-Ebene des Unternehmens. Ein Veränderungsprozess kann nicht delegiert werden. Zur operativen Umsetzung kann bei größeren und komplexeren Change-Prozessen ein Projektleiter installiert werden. In Detailkonzeptionen bei Themen wie Bereichsorganigrammen, Aufgabenverteilungen und Personalressourcen muss unbedingt die mittlere Führungsebene – also die verantwortlichen Bereichsleiter – mitgestalten dürfen. Weil letztendlich sind sie es, die auch die Umsetzung mit ihren Mitarbeitern tragen müssen.

5. Was kann mit der Methode des Storytelling erreicht werden? Wie funktioniert diese?

Storytelling ist eine Methode, in der Geschichten der Mitarbeiter und Führungskräfte dafür genützt werden, Werte, Einstellungen und Emotionen im Unternehmen zu orten und eine gemeinsame Identität zu entwicklen. Geschichten sind die älteste Methode der Menschen, um Fakten und Werte zu verknüpfen. Denn nackte Organigramme, Charts auf Powerpoint-Präsentationen und Kennzahlen geben den Menschen keine Orientierung und keinen Sinn. Geschichten über die Zusammenarbeit mit Kollegen, Heldentaten bei der Lösung von Kundenproblemen oder die Herausforderung bei der Entwicklung neuer Produkte hingegen sind verständlich.

6. Wie können Geschichten für mehr Mitarbeiterbindung sorgen? Können Sie ein Beispiel nennen?

Ich begleite aktuell ein Unternehmen, das sich entschlossen hat, ihr neu entwickeltes Leitbild wirklich zu leben. Als Intervention wurde dazu Storytelling gewählt. Alle Mitarbeiter sind eingeladen, ihre Geschichten zu erzählen und aufzuschreiben. Daraus wird ein „Corporate Book“ erstellt, ein Jahresbericht, voll mit Geschichten und Bildern der Mitarbeiter. Zusätzlich werden jährlich im Zuge der Weihnachtsfeier Mitarbeiter aus ausgewählten Kategorien aus dem Leitbild für ihre besonderen Leistungen und Geschichten ausgezeichnet. Das Verfahren wird zelebriert wie die Oskar-Verleihung mit Nominierung, Jury und eigens angefertigten Preisen. Die Überraschung, der Stolz und die Freude der Mitarbeiter bei der Verleihung ist nicht zu beschreiben. Aber auch die Gestaltung des „eigenen Storybooks“, das nur für die Mitarbeiter geschrieben und veröffentlicht wird, fördert die Mitarbeiterbindung in den heutigen hektischen Zeiten, zeigt Wertschätzung der Geschäftsführung und vor allem Emotionen, die letztendlich am Markt den USP ausmachen.

7. Was sind häufige Fehler seitens der Unternehmensleitung in Zusammenhang mit Veränderungsprozessen?

Ungeduld: Ein Change Prozess mit Verhaltensänderung läuft nicht in einem Monat ab. Der Mensch ist noch immer keine Maschine. Die ersten Feedbacks sind nicht immer berauschend. Strukturen und Prozesse haben immer einen Probelauf verdient, werden nachgeschärft und gehen dann wieder weiter.
Entscheidungsverhalten: Manager neigen dazu, sich mit Entscheidungen Zeit zu lassen, um „sicher“ zu sein. Diese Sicherheit gibt es aber in heutigen Zeiten nicht mehr. Das Wichtigste ist, überhaupt zu entscheiden. Das Gegenteil sind Manager, die wahre Künstler von Hüftschüssen sind und bei Entscheidungen wie wild hin und her schiessen, was in Zeiten von Veränderungen zu noch mehr Unsicherheit im Unternehmen führt. Beide Verhaltensweisen haben ihre Ursache in der mangelnden Planbarkeit von Entscheidungen.
Information und Kommunikation: Die Einbeziehung von Mitarbeitern ist ein Schlüsselfaktor für gelungene Veränderungsprozesse, auch wenn es sich weitgehend um keinen basisdemokratischen Prozess handelt. Es ist daher eine ausgewogene Balance zu finden, wo man Mitarbeiter einbinden und Arbeitsgruppen bilden kann, und welche Themen als Rahmenbedingung im Management entschieden werden müssen. Die Kommunikations- und Informationspolitik muss entsprechend gestaltet werden.
„Keine Zeit für dieses Zeugs“: Obwohl Veränderungen heute an der Tagesordnung stehen, haben es einige Firmenchefs noch immer nicht begriffen: Change Management ist nicht ein exotisches Zeugs, dass man dann macht, wenn das Tagesgeschäft erledigt ist. Change Management ist Tagesgeschäft.

8. Was sind die Konsequenzen, wenn das Change Management erfolglos bleibt?

Die Konsequenzen von erfolglosen Change Vorhaben liegen auf der Hand: die erwartete Leistung wird nicht erfüllt, weil die Menschen ineffizient arbeiten. Ihre Aufgabenverteilungen sind nicht klar, für Rückfragen brauchen sie viel Zeit. Zusätzlich ensteht schlechte Stimmung wegen vieler Unklarheiten, nicht getroffener Entscheidungen und die Gerüchteküche brodelt. Und damit beginnt eine Abwärtsspirale von negativer Mitarbeitermotivation und Leistungsfähigkeit, die nur mehr sehr schwer in den Griff zu bekommen ist und im schlimmsten Fall der Kunde ausbaden muss.